单纯以客户为中心是一种奢侈，你永远无法脱离竞争对手去谈客户。

——王赛

市场导向 = 客户导向 + 竞争导向。

竞争，是市场营销的关键。单纯以客户为中心那是一种奢侈，你永远没有办法脱离竞争对手去谈客户。

竞争战略之父迈克尔·波特给出过非常精彩的回答：所谓竞争战略，最关键的问题是把你自己放在竞争之外。不是说你在某个点上做得比竞争对手更好，而是你怎么跟他做得不一样。

所以，竞争的核心在于差异化。

如何实现最高境界的差异化？就是形成护城河。

但是，很多人思维中所认为护城河是产品、管理等，其实并不是。优质的产品、高市场占有率、有效执行、卓越的管理，它们虽然好，是能够使企业产生一些差异，产生一些竞争力的因素。但是对不起，这些东西都不叫护城河。

巴菲特认为，护城河是一种竞争结构，甚至比CEO还重要。

那么，到底护城河该怎么来设计？

核心：设置转换成本

我看了很多材料，目前业界公认的一个模型是晨星公司，它包括四个维度：

无形资产。比如专利、有高溢价权的品牌、一些特许型的牌照，核心是竞争对手没办法模仿，进不去。

低生产成本。有独一无二的资源禀赋，能够构成低成本。

网络优势。网络性的规模性的优势，比如某运营商推出了购买iPhone优惠制度，我成了它的用户。但我对它的服务非常不满意，可是十年了我没办法换，因为所有的联系人都知道我这个号码，这就是网络优势对于护城河的绑定。

高转换成本。从原有的产品和服务转移到另外一个产品和服务，要付出长久的代价，包括学习成本、风险性的损失。它的核心是让用户难以割舍。

其实，我们可以做个减法。我认为最重要就一项，就是高转换成本。

设置转换成本，一共有三招：

第一招：建立超级用户

最近很多人在谈流量池，其实流量池并不稳定，因为流量会流进也会流走。只有变成超级客户池，才会成为一个壁垒。

什么是超级客户呢？是愿意为你的产品和服务付费的用户，也被称为精准流量。对于企业来讲，它相当于一个持续的现金流。

比如，亚马逊的Prime会员。我们来看看，它到底贡献了什么。这里有几个数据：

在美国，10.7%的美国人都是亚马逊的Prime会员，38%的美国家庭都在使用亚马逊的Prime会员服务。

每一个Prime会员，每一年的消费平均是1200美金。而一个普通的非会员，每年大概是400美金。两者有三倍的差别。

另外2018年，亚马逊的股价累计上涨了30%，而标准普尔同期下跌了6.7%。

所以亚马逊说，为什么我们这样稳定，很核心的要素是我们有一个亿的会员。每个会员每年基本都在缴费，续费率达到90%。

流量池会漏水，超级客户才是你最大的护城河

亚马逊是怎么做的？

第一步，从原有的行为数据中筛选出客户池，找到交易频次高的一些客户。同时，找到现有的这种交易频次高的客户中存在的痛点。

亚马逊在2005年推出这个Prime会员时就发现，美国的快递网络并没有中国这样成熟，因为很多人是非常分散地住在村落里，所以它提供了一个很核心的服务：免费的两日送达。

自从这个痛点抓到之后，更多痛点也开始叠加。

第二步，开始设计对于超级用户的整体性的增值包。

只有痛点固然能够对他产生吸引，但是不一定能够对他产生留存。

要大量地去为这些会员提供增值性的服务。包括无限量的音乐影视，无限量的照片存储，还有100万本Kindle电子书的借阅。

如果你预缴费，还有25%的折扣。

第三步，把客户数据变成一种资产，去跟其他公司进行联合。因为我有一个亿的客户，在网络中会留存数据，我知道他们的喜好。

亚马逊就跟Moto以及另一家手机厂商Blu进行联合。以前两家公司卖的手机，一个是99美金，一个是199美金，而在亚马逊上的合同价要低50到70美金。

为什么亚马逊可以这样做呢？因为它有客户资产来跟你交换，有稳定的客户群交易，有数据。

所以这意味着，一旦你建立会员之后，通过精准的流量，还可以引入其他的厂商来进行合作，来对超级会员提供更多的增值服务。这是对客户资产的一个利用。能够把这个资源形成一种权益，跟其他的公司来进行绑定，成为一种权益乘法。

第四步，把超级会员从利益的增值性的管理，变成身份性的管理。

7月15号叫做Prime会员日，在这个时候，亚马逊对于会员的价格放到最低。一般来讲，每当这天的时候，销量会增加90%甚至100%。

这是个造节性的运动，但是它本质上是指向身份认同的一个增值性管理。

总结一下。中国很多做超级会员的企业，包括京东、饿了么，策略看起来很美好，用起来也很简单，但是模仿起来并没有达到亚马逊这样的成功。其中很核心的一个要素，就是对客户需求背后的理解问题。

要找到他的痛点，只有把若干个痛点打通之后，才会形成一个用户池。之后形成权益增加包，同其他公司进行跨界性的合作，使这个权益能放得更大。

还有一个很重要的要素，就是对身份的识别，不只是一个简单的利益要素。所以我认为，在国内去做超级用户可以做的事情非常多。

第二招：锁销

什么叫锁销？我们先看看，一家会锁销的公司长啥样，这个公司叫星巴克。

星巴克每年一开张，就可以实现1/4的营收。什么意思呢？星巴克发展了很多星享卡的会员，仅2015年就销售了50亿美元，占到它当年销售额的1/4。

换句话来讲，这帮星享卡会员存在星巴克中的钱，为它每一年销量的1/4来托底，实际上通过这个权益卡，已经提前封锁了1/4的机会了。

2017年星巴克发布一个数据，说存在星享卡中，以及在移动支付当中所存留的现金，已经超过12亿美金了。这个存留的现金超过美国绝大多数银行。

所以，锁销是在洞察客户消费周期的基础上，提前去锁定客户的交易或者交易的可能性。

如果说你要做转换比例的话，锁销是能够帮你设置转换比例的最高境界。因为它有几个作用：

第一，降低风险，提前把钱给收了；

第二，降低营销成本，可以精准地为客户提供更多增值性服务，不用把这个钱去拿去做传播，你很少看到星巴克的广告；

第三，封锁竞争对手，我们以前认为竞争的核心在终端，而通过锁销，我提前把钱给收了，他去买竞争对手东西的机会就更少了。

所以，锁销的最高境界是金融属性，我先把钱收回来，然后可以拿这个钱去拓展更多的业务，或者更好地去服务客户的权益，形成一个闭环。好的公司都能够形成一个业绩性的闭环和飞轮。

还有一个很典型的案例，就是在一个小镇里，有一家公司叫做爱饭，做餐饮。它的模式就是，每次客户在这里吃饭，假设消费了3000块，它跟客户说今天可以免单——只要你存6000块，本次免单。

这相当于就是打五折，只是换了一个说法。但是很多消费者由于这个吸引，就存了6000块钱进去了。这也是一种典型的锁销行为。所以，这个小镇的饭店用这个方法做了两个月之后，其他饭店中去吃饭的人都很少人了，全部被它锁过来了。这也是一种打击竞争对手很有效的模式。

第三招：资源绑定

这一招非常适合B2B的企业。什么叫资源绑定呢？就是在原有客户交易的基础上，通过深度服务，把这种服务变成一种高转换成本的资源。

很多B2B的企业，如果转换供应商就会碰到风险。所以，我要去强调这个风险的话，就要增加客户的粘性，去消除客户的这些风险。它是要把这种传统的交易性的关系，变成一种战略互补性的关系。

比如有一年我到宝钢，宝钢有一群大客户销售人员，在客户那儿上班的时间比在宝钢的时间还多，所以跟客户是深度绑定性的关系。

我在做咨询实践时碰到一个最有意思的现象，就是有一年利乐找我，说我给你一笔咨询费，你帮蒙牛做咨询，我就很奇怪。因为利乐是卖设备给蒙牛的，可利乐出钱帮忙给蒙牛做咨询，实际上这是一种深度的资源性绑定的模式，把关系给深化了。

小结

马云在2008年说，我打开望远镜也找不到竞争对手，因为他已经在一个领域中做到第一了。但是，大部分人都不在这样的阶段。

如果说你不关心竞争，只会关心客户，脱离竞争去谈客户，是个天方夜谭。

竞争的核心是差异化。要去看看竞争对手在做什么，在满足客户什么样的需求，你就知道兵力应该聚焦在什么样的地方，如何来跟它进行竞争。而护城河正是一种竞争结构。